Самооправдания

Глава 7. Люди или объекты
«Откуда вы ее знаете? - спросил я обеспокоенно. - И как вы узнали о том, что произошло?»
Бад обнадеживающе улыбнулся: «Не думай, что наши здания находятся настолько далеко друг от друга. Слова распространяются быстро. Я услышал об этой ситуации от парочки лидеров из твоей команды, которые обсуждали это за ланчем в кафетерии пятого здания. Кажется, ты произвел на них впечатление».
Я восстановил некоторое самообладание и сумел взять под контроль свое выражение лица.
«А по поводу того, откуда я ее знаю, - продолжил Бад, - на самом деле мы не знакомы, просто я стараюсь, насколько это возможно, узнать и запомнить имена как можно большего количества людей в компании. Правда, с каждым месяцем, по причине роста компании, это становиться делать все труднее и труднее».
Я кивнул, поразившись тому, что Бад, находясь на такой высокой должности, беспокоится о том, чтобы запомнить имена таких рядовых сотрудников, как Джойс.
«Помнишь те фотографии, которые мы делаем для оформления пропусков?» Я кивнул головой.
«Так вот, члены исполнительной команды получают копии всех тех фотографий и стараются, если не полностью все заучить, то хотя бы ознакомиться со всеми лицами и именами людей, присоединяющихся к компании.
Я обнаружил, по крайней мере, как это работает у меня, - продолжил Бад. - Если я не заинтересован в том, чтобы узнать имя человека, то, вероятно, я не очень заинтересован в этом человеке как в личности. Для меня это как базовый тест с лакмусовой бумажкой. Однако это не меняет ситуацию кардинально: я могу заучить и знать имена всех людей, но они для меня по-прежнему будут лишь объектами. Но, если мне даже не хочется запомнить чье-то имя, это само по себе является знаком, что этот человек, вероятно, не интересен для меня, а это значит, я попал «в ловушку». Во всяком случае, вот почему я знаю Джойс, или, по крайней мере, как я знаю о ней».
Пока Бад говорил, я мысленно составлял список людей в моем отделе. Я понял, что из приблизительно трехсот человек в моей части компании я знал по имени всего лишь двадцать человек. Но я же работаю там всего лишь месяц! - сказал я себе в знак протеста. - Чего еще я мог ожидать? Но я знал себя. Я знал: то, что Бад говорил о себе, в равной степени касалось и меня. Продолжительность работы в компании не имела решающего значения, это всего лишь отвлекающий маневр самооправдания. Правда была в том, что на самом деле я даже не пытался запомнить чье-либо имя. И как только я подумал об этом, мне стало понятно, что отсутствие интереса в таком важном вопросе, как имена сотрудников, было довольно ярким индикатором того, что я, скорее всего, не видел в них людей.
«Предполагаю, вы думаете, что я действительно все испортил», - сказал я, а мои мысли вернулись к Джойс.
«Не важно, что я думаю. Важно то, что ты думаешь».
«Ну, я вроде как, разрываюсь. С одной стороны, я чувствую, что должен извиниться перед Джойс. Но, с другой стороны, я до сих пор считаю, что она не должна была занимать ту комнату и стирать что-либо с доски, не спросив сначала об этом».
Бад кивнул головой: «Почему ты не допускаешь мысли, что может быть и так, что ты прав в обоих случаях?»
«Что? Что я ошибался и был прав одновременно? Как такое может быть?» «Подумай об этом следующим образом, - предложил Бад. - Ты говоришь, что Джойс не следовало врываться в конференц-зал и стирать то, что написал кто-то другой, не выяснив сначала, можно ли это сделать. Все верно?» «Да».
«Это кажется вполне разумным для меня. И второе твое утверждение, что правильно в такой ситуации было бы сказать ей, чтобы она никогда больше такого не делала, ведь так?
«Да, именно так мне кажется». «Мне тоже», - сказал Бад. «Тогда что я сделал не так? Я ведь правильно поступил». «Да, именно это ты и сделал, - согласился Бад, - но вот еще вопрос: был ли ты «в ловушке» самооправдания или нет, когда делал это?»
Внезапно меня озарило: «Ааа, я понял. Дело не в том, что я совершил плохой поступок, а в том, может, я совершил и правильный поступок, но сделал это неправильным путем. Я разговаривал с Джойс, не видя в ней человека. Я был в ловушке своих старых мыслей. Вот что вы пытаетесь мне сказать».
«Точно. Когда ты делаешь что-то, что внешне оценивается как правильный поступок, однако делаешь его, будучи в ловушке, ты натыкаешься на совершенно другую и менее позитивную реакцию, как если бы ты выбрался из ловушки. Не забывай, что люди отвечают изначально не на то, что мы делаем по отношению к ним, а на то, кем мы являемся - лидером в ловушке или нет».
Казалось, что в этом есть смысл, но я не был уверен, применимо ли это правило к работе в компании.
«Есть ли у тебя какие-либо вопросы?» - спросил Бад.
«Пока что нет, - ответил я убежденно, - но я все же не могу понять одну вещь».
«Тогда скажи, что именно».
«Мне не понятно, как вы можете заниматься бизнесом, стараясь каждый раз видеть в каждом человеке личность. Я имею в виду, у вас наверняка эмоции выплескивают через край! Я понимаю, что более чувствительным надо быть в семье, но разве можно быть таковым и на работе, когда надо принимать решения быстро и вообще быть решительным?»
«Я рад, что ты задал этот вопрос, - сказал Бад, - как раз об этом я и хотел поговорить». Он сделал паузу, а затем произнес: «Вначале давай подумаем о Джойс. То, как ты «решил» конфликт, наверняка отбило у нее желание использовать зал в будущем» «Наверное, да».
«Поскольку это и было твоей целью на тот момент, то можно сказать, что ты добился успеха в переговорах».
«Ну да, с такой точки зрения все верно», - ответил я, почувствовав себя немного лучше по поводу своего поступка.
«Давай оставим ситуацию с залом. Как ты думаешь, будучи лидером «в коробке», ты старался донести до нее свою мысль, передавая энтузиазм или лишая его?»
Вопрос Бада снова застал меня врасплох. Вдруг я понял, что для Джойс Малман я был как Чак Стели. Помню, как меня отчитывал Чак, который, казалось, все время находился в ловушке, и помню из первых рук, как обескураживающее это было и в результате привело к нежеланию работать с ним. В глазах Джойс я, вероятно, не отличался от Чака. Эта мысль привела меня в полное уныние.
«Наверняка, я лишил ее уверенности, - произнес я. - Уладив вопрос с конференц-залом, я создал другие проблемы».
«Вот над этим стоит подумать, - согласился Бад, кивая, - однако твой вопрос заслуживает более глубокого ответа. Давай попробуем ответить на него».
Бад снова встал и продолжил шагать по комнате: «Твой вопрос предполагает утверждение, что, когда мы находимся вне стандартного мышления, мы становимся мягче. А когда мы находимся в ловушке, мы как бы «твердеем» в душе. Я понимаю, почему ты так об этом спрашиваешь: можно ли поддерживать бизнес, будучи вне ловушки и лидером одновременно. Давай лучше задумаемся над этим предположением: разница между двумя состояниями такого руководителя - это только его поведение?»
Я поразмыслил минуту. Не будучи уверенным, мне показалось, что разница все-таки заключается в поведении руководителя. «Не уверен», - сказал я.
«Давай вернемся к нашей схеме, Том, - обратил мое внимание Бад, указывая на то, что он нарисовал раньше. - Вспомни: я и женщина из самолета проявляли одинаковое поведение на борту, однако наш образ мышления был абсолютно разным - я был в ловушке, она - нет». «О'кей», - кивнул я.
«Это очевидный вопрос, но его предпосылки чрезвычайно важны, - заметил Бад. - Где на этой схеме находится поведение?» «На самом верху», - я ответил.
«А где на схеме находится состояние лидера в ловушке или вне ловушки?» «Ниже, там внизу».
«Да, - Бад отошел от доски поближе ко мне, - почему это именно так, Том?»
Я не понимал, на что он намекает, поэтому сидел тихо, надеясь нащупать правильный ответ.
«Я хочу сказать, - добавил Бад, - что на этой схеме показано два способа... Два способа чего, Том?»
Я принялся разглядывать доску. И тут я увидел, к чему он ведет: «Я понял, есть два способа поведения».
«Правильно. Так вот еще один вопрос: различие, о котором мы говорим, - это по существу, только различие в поведении или это нечто более глубокое?» «Более глубокое», - сказал я.
Бад кивнул головой: «Теперь давай снова задумаемся о Л у на минутку. Как бы ты охарактеризовал его поведение ко мне? Помнишь, там, на общем заседании, перед моими коллегами, он дал мне поручения, которые я не смог вовремя выполнить, хотя сделал все остальное, о чем он просил. Затем он поинтересовался, подведу ли я его снова когда-нибудь. Как бы ты охарактеризовал такое поведение ко мне, он было мягким или жестким?» «Это, несомненно, было жестко, - сказал я, - даже слишком жестко». «Да. Но был ли Лу в ловушке самооправдания или нет, когда так поступал?» «Вне ловушки».
«А как насчет тебя? Как бы ты описал свое поведение по отношению к Джойс, оно было мягким или жестким?»
«Опять-таки, жестким, возможно, слишком жестким», - я слегка заерзал в кресле.
«Вот видишь, - сказал Бад, проследовав к своему креслу мимо меня, - существует два способа быть жестким. Я могу вести себя жестко и быть при этом как в ловушке, так и за ее пределами. Однако разница не в поведении, а в том, каким ты есть внутри, когда совершаешь какие-либо поступки, - мягким или жестким?
Давай посмотрим на это с другой стороны, - продолжил Бад. - Если я нахожусь вне коробки, я вижу в других людях личности, правда?» Я кивнул.
«Тогда вопрос: неужели то, что надо человеку видеть в руководителе, - это его мягкость?»
«Нет, иногда людям нужна некая твердость в действии», - ответил я с улыбкой.
«Именно так. И твоя ситуация с Джойс - яркий тому пример! Нужно было, чтобы кто-то ей сказал, что не положено стирать чужие записи с общей доски. Такое послание руководителя уже расценивалось бы как жесткое. Дело в том, что можно высказывать жесткие обращения и все равно оставаться за пределами «коробки» самооправдания. Но сделать это и не попасть в ловушку можно, только если ты видишь личность в человеке, которому говоришь это. Вот что значит быть за пределами ловушки самооправдания. Как ты считаешь, чей жесткий тон способствовал более продуктивному отклику у сотрудников: Лу или твой?»
Я еще раз вспомнил, каким демотивирующим фактором был для меня Чак Стели и что я, вероятно, оказывал такое же влияние на Джойс, как и он на меня: «Боюсь, что слова Лу».
«Я тоже так считаю, - сказал Бад. - Таким образом, что касается жесткого поведения, у нас есть выбор: мы можем быть жесткими, побуждая к производительности и приверженности, или мы можем вести себя жестко, вызывая сопротивление и недоброжелательность. Выбор не в том, быть ли мягким или жестким, а в том, быть ли в ловушке или нет».
Бад посмотрел на часы: «Уже одиннадцать тридцать, Том. У меня есть предложение. Если ты не против, давай сделаем перерыв где-то на полтора часа».
Я немного удивился, не заметив, что мы беседуем уже более двух с половиной часов, но все равно обрадовался перерыву. «Да, конечно, - сказал я, - тогда встретимся здесь в час дня и продолжим нашу встречу?»
«Да, это было бы здорово. Теперь вспомни все то, что мы уже успели рассмотреть. Есть нечто более глубокое, чем внешнее поведение, определяющее наше влияние на других, а именно: находимся ли мы в состоянии самооправдания или нет. Ты еще многого не знаешь о ловушке, но когда мы в нее попадаем, наш взгляд на реальность искажается: мы не видим ясно ни себя, ни других. Мы самих себя обманываем. И это создает все виды проблем для людей вокруг нас».
«Имея это в виду, - продолжил Бад, - я хочу, чтобы ты кое- что сделал для меня до того, как мы снова встретимся после обеда. Подумай о сотрудниках «Загрума», не только из твоего отдела, а обо всех, и спроси себя, был ли ты «в коробке» или нет по отношению к ним. И не смешивай всех людей в одну обезличенную массу. Думай о конкретных людях. Ты можешь быть в ловушке по отношению к одному человеку, и не быть - по отношению к другому. Думай о людях».
«О'кей, сделаю, - сказал я и встал с кресла. - Спасибо, Бад, было очень интересно. Вы дали мне много пищи для размышления».
«Не так много, как ты будешь иметь сегодня после обеда», - ответил Бад с улыбкой.