Самооправдания

«После десяти лет работы в юридической фирме я ушел оттуда, чтобы стать генеральным советником в «Сиерра продакт системе». Ты помнишь эту компанию? - спросил Бад. - «Сиерра» была пионером нескольких технологических процессов, которые потом использовал «Загрум», чтобы под- няться до своего лидирующего статуса».
«Еще бы, - сказал я, - их технологии изменили целую индустрию. А что все- таки случилось с «Сиеррой»?» «Компанию купил «Загрум». «Серьезно? Никогда не слышал об этом». «Сделка была своего рода фиктивной. Если кратко, то «Загрум» приобрел наиболее ценную интеллектуальную собственность «Сиерры» - патенты и т. д.
Это случилось шестнадцать лет назад. В то время я был главным операционным директором «Сиерры» и по условиям сделки перешел работать в «Загрум». Я понятия не имел, что будет за этим стоять, - Бад потянулся к столу и взял свой стакан. - В то время «Загрум» был довольно таинственным местом. Но тайна раскрылась очень быстро - на моем втором генеральном совещании, если быть точным.
Будучи, в конечном счете, в курсе ключевых приобретений «Сиерры», я возглавил часть исполнительной команды. На моем первом совещании мне поручили несколько трудных проектов, которые я должен был выполнить до следующего совещания, через две недели. Вникать в новый бизнес и во все остальные нюансы было большой нагрузкой.
В конце концов, накануне следующего совещания оставалось только одно поручение, которое мне предстояло еще выполнить. Было поздно, и я слишком устал. Учитывая все, чего я достиг и через что мне пришлось пройти, это последнее задание показалось мне несущественным. Так что я его упустил.
На следующий день на собрании я отчитался по проделанной работе, дал рекомендации и поделился той важной информацией, которую мне удалось собрать. Затем я рассказал, что все свое время потратил на выполнение поставленных задач, и, учитывая все препятствия, через которые мне пришлось пройти, мне все еще не удалось выполнить одно из последних поручений.
Я никогда не забуду, что случилось дальше. Лу Герберт, который на то время был на посту президента компании, повернулся к Кейт Стенард, занимавшей мою нынешнюю должность, и попросил ее выполнить то поручение до сле- дующего собрания. Затем совещание продолжилось отчетами других сотрудников.
Мне больше ничего не сказали, но я заметил, что был единственным в команде, кто оставил что-то незавершенным.
Я провел остаток собрания, копаясь в собственных мысля, чувствуя себя растерянным, никчемным, сомневаясь в том, подходил ли я команде вообще и хотел ли подходить.
Собрание завершилось, я собрал свои документы в папку, а все остальные о чем-то беседовали. Я не чувствовал желания вступать в какой-либо разговор с ребятами и постарался тихо проскользнуть в коридор мимо них, как вдруг почувствовал руку на своем плече.
Я повернулся и увидел Лу: он улыбался и смотрел на меня добрым и проницательным взглядом. Он спросил, не возражаю ли я, если он прогуляется со мной до офиса. К моему удивлению, после того что он сделал со мной на совещании, я сказал, что не возражаю».
Бад остановился на мгновение, что-то вспоминая. «Том, ты же не знаком с Лу и, вероятно, не проработал здесь достаточно долго, чтобы узнать истории о нем, но Лу Герберт - это легенда. Он был лично ответственен за то, чтобы превратить посредственную, незначительную компанию в безжалостную корпорацию благодаря, а иногда вопреки, своим слабостям. Все, кто работал в «Загруме» на тот момент, были преданны ему».
«На самом деле, несколько историй о Лу я все-таки уже слышал, - перебил я. - Я помню, когда работал в компании «Тетрикс», как руководители большого звена восхищались им, а Джо Алверез, гендиректор «Тетрикса», считал Герберта пионером всей индустрии».
«Он был прав, - согласился Бад, - Лу действительно был родоначальником этой индустрии, но Джо, наверняка, даже не догадывался, с чего пришлось начинать Лу. Как раз об этом и предстоит узнать тебе, - подчеркнул Бад. - Лу уже десять лет, как отошел от дел, но он до сих пор приходит на пару минут где- то раз в месяц узнать, как идут дела. Его взгляд просто бесценен. Мы до сих пор держим для него офис.
Во всяком случае, я тоже был наслышан о Лу еще до того, как попал сюда работать. Так что ты меня понимаешь, что я чувствовал после того собрания, когда Лу захотел поговорить со мной. Казалось, что со мной вообще никто не считается, и, кроме того, я ужасно боялся, что Лу подумает обо мне. И тут он просит разрешения пройтись со мной в офис! Конечно, мне это польстило, хотя и напугало, однако я не понимал, чего именно мне стоит бояться.
Он спросил, как прошел у меня переход из одной команды в другую, здорова ли моя семья и с какими вызовами мне приходится справляться здесь, в «Загруме». Ему было очень грустно услышать, что моим повышением недовольна жена, и пообещал позвонить ей лично и спросить, чем он может помочь. Это Лу сделал в тот же вечер.
Когда мы пришли в мой офис, не успел я открыть дверь, как он взял меня за плечи худощавыми руками и посмотрел в глаза. В его взгляде и в линиях лица читался неподдельный интерес: «Бад, мы рады, что ты работаешь с нами. Ты хороший человек и очень талантливый сотрудник. Ты - важный игрок в команде, и больше ты нас не подведешь, правда?»
«Он так и сказал?» - переспросил я удивленно. «Да».
«Не имею ничего против Лу, - сказал я, - но я думаю, что это было немного неуместно, учитывая все, что вы сделали.
Можно напугать много людей, говоря подобные вещи».
«Это правда, - согласился Бад, - но ты знаешь что? Тогда я так не думал. В тот момент Лу не получилось меня обидеть. В каком-то смысле я был даже воодушевлен. Я опомнился, говоря следующее: «Нет, Лу, нет. Я никогда больше вас не подведу».
Я знаю, что теперь это звучит банально, но именно так все и случилось. Лу редко действовал по правилам. Если бы сто человек попытались проделать со мной то, что сделал мистер Герберт после собрания, то только бы один из ста смог бы добиться моего сотрудничества, а не моей обиды. По всем правилам это не должно было сработать. Но в любом случае, это сработало. С Лу так обычно и получалось. Том, вопрос в другом: почему это у него получалось?»
Это был хороший вопрос. «Я не знаю, - наконец ответил я, пожимая плечами, и почти машинально добавил, - может быть, вы чувствовали, что Лу таким образом заботиться о вас, поэтому вы не увидели угрозы в его поведении, как могли бы в другом случае».
Бад улыбнулся и снова сел в кресло напротив меня: «Ты считаешь, что я понял тогда, с какой целью президент компании относился ко мне подобным образом?»
«Да, я думаю, что подсознательно понимали».
«То есть я изначально понимал, что Лу на самом деле ценил меня - по крайней мере, я так думал - и что такое заботливое отношение ко мне важнее, чем слова и действия? Считаешь, что я все это правильно воспринял?»
Некоторое время я ничего не отвечал, вспоминая, как я показываю свое отношения к сотрудникам во время общения с ними и что важно для меня. Я на самом деле обращал внимание на то, каким меня видят окружающие и сотрудники, что думает обо мне жена Лора, например, задумывается ли она об этом вообще. Казалось, я принимал во внимание их мнение обо мне, соответствуя их требованиям. Поэтому я ответил: «Наверное, вы правильно поняли господина Герберта. Однако, когда я чувствую, что человек говорит со мной неуважительно, я обычно ставлю под сомнение его слова».
Бад кивнул с понимающим видом: «У нас был хороший пример такого поведения несколько лет назад, Том. У двух людей из шестого корпуса назревала проблема: они не могли работать вместе. Один из них, Гейб, пришел ко мне поговорить об этом и сказал: «Не знаю, что с этим делать. Не могу заставить Леона отвечать на мои просьбы и сотрудничать со мной. Что я только не пытался сделать - Леон не понимает, что я искренне им интересуюсь. Я спрашиваю о его семье, приглашаю их на воскресный обед, я уже сделал все, что мог, но ничего не помогает!»
«Я хочу, чтоб ты подумал над следующим, Гейб, - сказал я тогда ему, - действительно задумайся вот над чем. Когда ты из шкуры вон лезешь, чтобы доказать ему, что ты интересуешься им просто как человеком, в чем на самом деле ты заинтересован: в нем или в его мнении о тебе?»
Полагаю, что Гейб был порядком удивлен моим утверждением: «Наверное, Леон думает, что тебе до него нет дела, потому что ты думаешь только о себе».
Гейб наконец-то понял проблему, но для него это был по- настоящему болезненный момент. От этого зависели дальнейшие действия в команде, и ему предстояло задействовать те принципы, о которых мы еще поговорим с тобой сегодня. Хорошо то, что эти принципы применимы и в твоих отношениях в семье, и в твоих отношениях на работе. Позволь привести пример из разряда семейных отношений».
Бад улыбнулся мне: «Вы с женой наверняка никогда не ссорились, правда?» Я не сдержался от смеха: «Нет, пару раз было».
«Ну, моя жена Нэнси и я как-то раз сильно поссорились. Дело было утром, перед работой. Как я припоминаю, ее расстроило то, что я с вечера не помыл посуду, а меня расстроило то, что она расстроилась по этому поводу. Понимаешь, о чем я?»
«О да! У нас тоже такое бывает», - сказал я, вспоминая последние пререкания с Лорой сегодня утром перед работой.
«Через некоторое время, - продолжил Бад, - мы с Нэнси выработали систему обитания в разных частях комнаты. Меня выматывали ее продолжительные дискуссии, из-за этого мне приходилось опаздывать на работу, и вот однажды я решаю положить этому конец тем, что просто беру и извинюсь за свое поведение. Я подошел к жене и сказал: «Извини», и поцеловал ее. Наши губы встретились лишь на долю секунды. Это был самый короткий в мире поцелуй! Я не делал это специально, это просто было лучшее, на что мы оба оказались способны.
«Ты ведь это не искренне», - тихо сказала Нэнси, когда я отошел. Разумеется, она была права - по той же причине, что и Леон был прав. Мои подлинные чувства давали о себе знать. Я почувствовал боль от того, что меня неправильно поняли и не оценили мои старания, и не мог справиться с этим чувством, даже с помощью поцелуя. Помню как, не ответив на вопрос, ушел в гараж, качая головой, и бормотал про себя глупости. Теперь у меня было явное свидетельство того, что моя жена несправедливо ко мне относится - она даже не может принять мои извинения!
Но, вот в чем дело, Том: а было ли это на самом деле извинением с моей стороны?»
«Нет, потому что, вы были не искренни - Нэнси так и сказала».
«Правильно, мои слова говорили «Извини», а не мое сердце! Я просто почувствовал облегчение, старался показать это голосом, взглядом, всем своим видом, что уровень моего интереса к ее нуждам был не высок. И именно это она увидела во мне, а не настоящие извинения».
Бад сделал паузу, а я вспоминал, как прошло вчерашнее утро с Лорой: ее лицо, которое раньше искрилось энергией, радостью и любовью к жизни, теперь было омрачено болью, мои слова о нашем браке еще больше заставляли кровоточить невидимые раны. Сегодня она сказала: «Такое ощущение, что ты полностью изменился, Том, и я тебя больше не узнаю. И хуже всего то, что мне постоянно кажется, что ты даже не хочешь узнать, что чувствую я. Как будто я тебя угнетаю, или что-то в этом роде. Даже не помню, когда последний раз я чувствовала, что ты меня любишь. Ты полностью охладел ко мне и похоронил себя в работе, даже будучи дома со мной. И, если честно, я тоже не испытываю к тебе прежних чувств. Мне очень жаль, но все это между нами - просто какая-то пустая болтовня. Мы вместе, но будто живем порознь. Мы ведем две разны жизни под крышей одного дома, проходя мимо друг друга, и только время от времени уточняем какие-то даты и встречи. Даже иногда улыбаясь друг другу, на самом деле мы не чувствуем улыбки, просто обманываем самих себя. За словами и действиями абсолютно нет никаких чувств».
Бад прервал мои воспоминания: «Как ты говорил, мы часто чувствуем то, как по-настоящему относится к нам человек, который пытается нас в чем-то убедить? Проходит всего чуть- чуть времени, и мы без тени сомнения можем сказать, манипулируют ли нами или пытаются схитрить. Нечестность рано или поздно выходит наружу. Мы в любом случае чувствуем неодобрение по отношению к себе, скрывающееся за показной благожелательностью. И мы сразу обижаемся. На работе, например, не будет иметь значение, если человек пытается руководить, расхаживая с важным видом, старается практиковать активное слушание, сидя на краешке стула, спрашивает обо всех членах семьи, чтобы показать, что ему интересно. По сути, такой руководитель просто использует выученные навыки, для того чтобы быть более эффективным лидером в команде. А что мы знаем и на что реагируем - это то, что такой человек на самом деле чувствует к нам, какими он в действительности нас видит».
Мои мысли снова обратились к Чаку Стели: «Да, я знаю о чем вы говорите, - сказал я, - вы знакомы с Чаком Стели, генеральным операционным директором «Тетрикса»?»
«Это тот высокий, приблизительно метр девяносто ростом, с редеющими рыжими волосами и глубоким взглядом?» - спросил Бад.
«Да, это он. Что ж, мне хватило десяти минут беседы с ним, чтобы понять, что он считает, будто весь мир вращается только вокруг него. И раз так, то и все остальные компании тоже должны вращаться вокруг него. Я припоминаю, например, конференцию по телефону с Джо Альварезом после лихорадочного исправления дефекта в одном из наших продуктов. Это была огромная нагрузка, которая поглощала все мое время и восемьдесят процентов времени одной из моих групп. По телефону Джо выразил нам наилучшие поздравления за хорошо проделанную работу. И угадай, кто принял все поздравления на себя?» «Стели?»
«Да, Стели. Он слегка признал наши заслуги и сделал это с таким преуменьшением, что было еще хуже, как если бы он вообще нас не поблагодарил. Он просто утопал и грелся в лучах славы. Думаю, в тот момент он действительно чувствовал себя несущим ответственность за весь мир. Откровенно говоря, меня просто тошнило от этого. И это был лишь один пример из многих».
Бад с интересом слушал меня, и я вдруг осознал, что только что сделал: я критиковал своего бывшего босса перед лицом нового. Я почувствовал, что должен замолчать. Немедленно. «Как бы там ни было, мне кажется, Чак был хорошим примером того, о чем вы ранее говорили». Я откинулся на спинку стула, давая знак, что я закончил, и надеясь, что не наговорил много лишнего.
В любом случае, если бы Бад услышал в моих словах нечто плохое, он бы не дал об этом знать: «Да, это хороший пример плохого руководителя. Теперь давай сравним Стели и Лу. Если точнее, давай сравним влияние каждого из них на других членов команды. Ты бы сказал, что твой бывший начальник Стели воодушевлял тебя на тот объем работы и уровень лидерства, на который Л у воодушевил меня?»
Это было просто: «Ни за что, - ответил я, - Стели не культивировал ни трудолюбие, ни преданность делу. Поймите меня правильно. Я в любом случае упорно работал, потому что меня заботила моя собственная карьера. Однако никто из наших и пальцем бы не пошевелил ради него».
«Заметь, Том, что некоторые люди, такие как мистер Герберт, например, вдохновляют других на преданность делу или приверженность другим, даже если у них самих не все идеально получается, - сказал Бад. - И то, что они не посетили кучи тренингов или не знакомы со всеми новейшими технологиями, не мешает им быть хорошими руководителями. Кажется, их выработка и без того высока. Им удается воодушевлять окружающих делать то же самое. Несколько самых лучших лидеров из нашей компании относятся к этой категории. Они не всегда говорят и делают «правильные» вещи, но люди обожают работать вместе с ними. Отсюда и другие результаты.
Но есть и другие люди, такие как Чак Стели, которого ты уже описал. Они обладают совершенно другого рода влиянием. Даже если они делают правильные вещи, применяют новейшие методы и техники в своих проектах и в общении, это им не помогает. Люди, в конечном итоге, отказываются работать с ними и подчиняться их тактикам. Это приводит к тому, что они терпят неудачу как лидеры, потому что изначально провоцируют людей сопротивляться».
Все, что говорил Бад, казалось правдой, относительно Чака Стели, но не зашел ли он слишком далеко? Я добавил: «Я понимаю, о чем вы говорите и, скорее всего, согласен с вами. Тем не менее вы же не утверждаете, что навыки работы с людьми неважны? Потому что в таком случае я вряд ли с вами соглашусь».
«Нет. Я, конечно же, не хочу тебе внушать неверные принципы. Но я хочу сказать, что навыки работы с людьми никогда не имели первостепенного значения. По моему опыту, они могут быть ценными, когда используются такими людьми, как Лу, - они могут уменьшить непонимание и неловкость. Но они не настолько полезны, если используются такими людьми, как Стели, что видно из твоего рассказа: навыки работы с людьми только создают негодование в группе, если человек попытается их применить для того, чтобы заставить людей сделать что-то. Будут ли успешны лидерские навыки или нет, зависит от кое-чего более глубокого». «Кое-чего более глубокого?» «Да, глубже образа действий и навыков управления. Это то, чему меня научили в день того второго совещания здесь, в «Загруме». А также то, чему меня научил президент этой компании уже на следующий день, когда я пришел к нему на встречу, которая продлилась целый день». «Вы имеете в виду?..»
«Да, Том, - ответил Бад, не дожидаясь окончания моего вопроса, - Лу провел со мной такую же беседу, какую я сейчас провожу с тобой. Такие встречи назывались «встречами с Лу», - добавил он с улыбкой и понимающим взглядом - Запомни: у меня когда-то были такие же проблемы, как и у тебя»