Пролог.
«Кадровый профайлинг или HR-менеджмент: что это такое и как этим пользоваться?»
«Сегодня мы хотим продемонстрировать вам наш взгляд на Российский HR-менеджмент и даже в большей степени на наше несогласие с ним».
Почему же мы с ним не согласны? Всё, что сейчас происходит в России с HR-менеджментом – это копирование моделей Запада, введение таких понятий как компетенция и компетентностный подход, и в конечном итоге бездумная реализация этого у нас.
Как это происходит? Берутся западные методики, переносятся на Россию, а затем по этим тестам происходит подборка кадров. Для сравнения: представьте себе, что вы берете английский текст, загоняете его в гугл-переводчик, а потом по этому кривому тексту вы пытаетесь работать. И все, что из этого получается - полная ерунда. Такая же ситуация и Российским HR-менеджментом.
Однако давайте посмотрим на HR-менеджмент с другой точки зрения – с точки зрения собственника. Здесь в первую очередь стоит поговорить об очень важном правиле - правиле обмена. Представьте, что вы работодатель и платите работнику заработную плату. За что вы ему платите? Правильно, за результат. Это и есть правило обмена: вам - результат работы, вы - заработную плату.
Однако задайте себе вопрос: как можно померить результат и всегда ли это можно сделать? Вот на этом этапе возникает интересный формат: результат не всегда удается измерить правильно, а, следовательно, не всегда выполняется правило обмена. Люди зачастую платят за процесс, но не за результат. А это не одно и тоже!
Эта модель пришла к нам из европейского кадрового менеджмента: унылая работа с 9 до 18, на которой работник должен выполнять определенные функции. И тут происходит интересная ситуация: людей берут на не очень понятно какую работу, чтобы они выполняли не очень понятно какую функцию. Более того, сами представители Запада достаточно критически относятся к такой расстановке вещей. Некоторые авторы пишут: «Я не совсем могу понять, за что я плачу. Однако так требует законодательство. Чем больше ты создаешь рабочих мест, тем лучше. Главное создай рабочее место, а что люди у тебя будут делать – неважно. Плати и мы освободим тебя от налогов». Так появилось искажение правила обмена – человеку платят не за результат, а за то, что он создал рабочее место, создал процесс, а по сути видимость работы. И вот эта модель некоего гуманистического менеджмента начинает бездумно переноситься сюда, в Россию.
Возникает вопрос: если вы берете неработающего/некомпетентного сотрудника, то сколько будет стоить такая ошибка? С точки зрения кадрового менеджмента - это означает не только потерю денег, которые собственник должен заплатить согласно трудовому кодексу, но и снижение морально-психологического климата в коллективе, и повторное открытие вакансии, которую нужно заполнить и т.д. Вот сколько стоит ошибка, к которой приводит наше необдуманное решение о принятии кандидата на работу.
Поэтому мы разработали собственную модель кадрового профайлинга для того, чтобы этого не случилось ни с нами, ни с вами. Далее хотелось бы поговорить о нескольких важных положениях нашей модели кадрового профайлинга.
В основе первого положения лежит первое с чего должен начинаться подбор персонала в нашей модели – составление досье. Это нужно для того, чтобы вы могли и должны были познакомиться с кандидатом до того момента, как он придет к вам на интервью. Но что можно сделать?
1. Найти страничку соискателя в социальных сетях (контакт, фейсбук). Не бойтесь залезать на страницы людей: мы можем понять их интересы по тому, как они выкладывают фотографии, по тому как они проводят выходные. Представьте: вы проверяете человека на факторы риска, а он на всех фотографиях с бутылкой пива. Однако на ваши вопросы он отвечает: «нет, я не пью» или «нет, пью по праздникам». Но у вас уже есть досье, и оно позволило вам подготовиться и не дать себя обмануть.
2. Позвонить на предыдущее место работы, поговорить с руководителем. Как только к вам пришло резюме - не читайте его. Нигде так человек не близок к идеалу, как в резюме. Резюме – это ложь, рекламная листовка. Поэтому из него вы берете лишь самое важное и достоверное: ФИО, дата рождения и контакты предыдущего места работы. Можно также посмотреть образование, т.е. ту информацию, которую можно проверить. На все остальное даже не стоит тратить время.
3. Найти соискателя в службе судебных приставов или в других различных базах данных. Это обязательно нужно делать, потому что по характеру отдачи кредитов вы можете понять кто этот человек. А если в досье у служб безопасности человек есть, но о нем совсем нет упоминания в интернете, то возникнет такой вопрос: а что же происходит или произошло с человеком, если о нем совсем нет информации? Дальше вывод напрашивается сам. Либо человек убрал о себе следы за свои 45-50 лет, либо кто-то ему эти следы подчистил. Тогда возникает следующий вопрос: зачем человек с такой чистой биографией внедряется в вашу компанию на топовую должность? А мотивов может быть масса.
Для чего еще нужно досье? Для того, чтобы подготовить вопросы для второго этапа работы - интервью.
Существует более 20 типов интервью, среди которых: панельное, индивидуальное, групповое и т.д. Вы можете пользоваться любым, однако мы отдаем предпочтение смешанному типу интервью, известному как: «плохой и хороший полицейский». Этот тип интересен тем, что позволяет вам увидеть, как человек ведет себя в состоянии стресса. «Жесткач» происходит тогда, когда мы начинаем разговаривать о навыках человека, именно навыках.
Сразу стоит сказать, что мы против западного слова «компетенция» и такого понятия как «компетентностный подход». То, что на Западе называется компетенциями, в России как только не называется. Поэтому, если вы все-таки решили взять этот термин в свое обращение, не оставляйте вне поля зрения другой термин – «реально измеримый результат деятельности (РИРД)». Это то, что вы, как собственники, можете поменять на деньги, то есть - результат. Таким образом, происходит восстановление главного принципа, о котором мы уже говорили, – принципа обмена. Вы, как собственник, работодатель, платите не за процедуру или процесс, а за выполненную работу, за результат. Помните: любой результат можно померить. Стоит лишь описать его не процессом, не компетентностью, а четкими критериями. Например, критерии выполненной работы для уборщицы: чистое помещение, убранное вовремя и без жалоб. Не ее стремление к личностному росту!
Следующее положение - испытательный срок или «по делам узнаете его». Вероятность правильной оценки с точки зрения различных методик кадрового профайлинга достигает своего максимума в 65 %. Даже если вы будете проводить детекцию лжи с полиграфом или без него, мы можем сказать, с высокой долей вероятности, что вы увеличите эту цифру максимум на 10 %, не более. То есть, с точки зрения кадрового профайлинга, вы можете выставлять вероятность оценки человека не более 75%. Поэтому в заключении мы всегда пишем: «на момент проведения оценки», «с высокой долей вероятности этот человек будет совершать такие-то действия и не будет совершать вот такие-то». Мы ведь с вами не экстрасенсы - мы не можем предсказать какое точно будущее у нашего соискателя. Может как специалист он будет хороший, но в коллективе не уживется, а может случится что-то еще. Однако, раз мы говорим о том, что это вероятностная характеристика, то отсюда вытекает обязательное условие, с точки зрения нашей модели, – испытательный срок. Чем больше должность, тем больше испытательный срок. И в процессе этого испытательного срока нужно оставлять процентную вероятность того, что человек может изменить свое поведение, после прохождения собеседования и принятия на работу. И если такое случилось, то такого работника всегда можно уволить без потери ресурсов для собственника.
Следующая позиция нашей модели позволит вам избежать такой неприятной ситуации, как нехватка кадров и кандидатов на работу. В таком случае на помощь приходит кадровый резерв. Как его пополнять? Существует несколько вариантов:
1. Создание резерва за счет выпускников ВУЗов;
2. Через вашего соискателя. При приеме на работу спросите вашего соискателя о том, кого бы он мог порекомендовать на нужную вам должность.
3. Через вашего босса. Ваш босс или ваш топ ездит на какие-то встречи, так вы можете узнать о возможных кандидатах.
4. Через ваше профессиональное окружение. Т.е. создание резерва из своих же сотрудников с прогнозом на будущее.
Еще одним решением проблемы с отсутствием кандидатов является headhunting или говоря нашим языком: вербовка. Однако учтите, что выбранного вами кандидата, особенно топовой должности, нужно «хантить» не столько деньгами, сколько позитивной обратной связью.
Следующий формат кадрового профайлинга мы ввели сами и название ему: архетипы в HR-менеджменте. Эта модель великолепно работает с точки зрения HR-менеджмента. Скажите, если вам нужно, чтобы в офисе был порядок, в каком архетипе человека нужно поставить? В архетипе Хозяина. В случае, когда вам нужно запутать оппонентов и при этом договориться, самые лучшие - Трикстеры. В суды выпускают Принцев, которые могут представить вас в хорошем свете. Ну а если компания развивается, или вам нужно захватить новую территорию, то это работа для Во́ина. Однако вам следует учесть, что, после захвата территории, как только пошла фаза стабильности, Во́ина надо сразу менять на Хозяина, который будет держать их в узде.
Следующая принципиальная позиция в нашей модели кадрового профайлинга: обучение сотрудников. Самое страшное в организации – это бестолковый сотрудник. Ведь ничто не обходится так дорого, как неподготовленный персонал. Вкладывайтесь в обучение ваших сотрудников, заставляйте их изучать языки и т.п. С такими людьми вам будет проще работать. Более того, даже если они уйдут, когда вы их обучили, они будут вам благодарны. Если же сотрудники не самообучаются, то лучше с ними разорвать отношения. Вам не нужны люди, которые не думают. В случае если руководитель не хочет обучать сотрудников, то в таких случаях как сотрудник, так и его босс выживают с шансом 50 на 50.
В заключении хотелось бы сказать, что мы не будем переписывать и пересказывать иностранные книжки не очень понятных авторов. У нас есть свой богатый практический опыт - этот опыт мы и будем реализовывать. Вкратце, наша модель кадрового профайлинга – это составление профиля; набор кадрового резерва; описание не компетенций, а критериев - того, что конкретно должен делать человек на своем рабочем месте; то, за что мы платим ему заработную плату. Мы рассказываем, как хантить нужных вам сотрудников. Мы показываем, как с помощью архетипов управлять предприятием, позиционировать предприятие. Модель архетипов - великолепная модель для того, чтобы понимать и создавать структуру вашего отдела.
Вот это все то, чем мы занимаемся в кадровом профайлинге.